职责边界限制的是执行，不是思考

过去很长一段时间，我们有这样的习惯：“这件事情是这个团队的，那件事情是另一个团队的。”

首先，这不一定有问题。事情由他们来做，很合理，这是职责的边界。接着，思考如何做，这件事情你也可以想。

回到运营、策略的工作上来说，我们要思考接下来的走向，协调资源来达成目标。那前提就是，我们理解，而且我们可以判断。如果每个板块都交给各个团队去做、去思考，那我们的信息就是不完全的，或许就不能站在他们的视角和全局的视角去思考这个问题。

比如，一项方案由其他团队负责，那我们就不思考了吗？那你如何判断这项方案是符合项目要求的呢？在对方提供方案的时候，你如何和他们沟通是否可行呢？

由此，其实需要我们更多地思考执行边界之外的事情，思考事情的底层逻辑和方法。真正执行的时候，可以由他们来做，但最终的整合和判断，你需要有这个能力和前置思考。

这里有一个前提：作为项目负责人，我需要能判断事情是否符合项目的目的和目标。而能判断的前提是，我有过思考；思考的前提是，我对这个环节或结果是有了解的。

最后，我认为，职责边界控制的是执行边界，但不是思考的边界。而且，如果每个人的思考都是有边界的，那效率就会变慢。